اکوایران: در گفتوگو با سیدعلیرضا کاشیزاد، مشاور مدیریت و کسبوکار، سه چالش محوری شرکتهای خانوادگی در ایران بررسی شده است؛ چالشهایی که بهگفته او ریشه در فقدان ادبیات حرفهای، شکاف نسلی و عدم توازن در بلوغ سازمانی دارند.
چالش اول: ناآشنایی با ادبیات علمی کسبوکارهای خانوادگی
کاشیزاد معتقد است مفهوم «جانشینپروری» در ایران عمدتاً بهصورت تجربی و نه طراحیشده پیش رفته است. به گفته او، بسیاری از بنگاهها رشد عملیاتی قابل توجهی را تجربه کردهاند، اما همزمان سازوکارهای رسمی حکمرانی، هیئتمدیره حرفهای و برنامه جانشینی مدون شکل نگرفته است. نتیجه آن است که در مقطع انتقال نسل، سازمان با تصمیمهای شتابزده و پرهزینه مواجه میشود.
او تأکید میکند یکی از ویژگیهای غالب شرکتهای خانوادگی در ایران، درهمتنیدگی کامل مالکیت و اجراست. در سالهای نخست، این تمرکز مزیت محسوب میشود، اما با بزرگتر شدن سازمان، همان تمرکز به نقطه آسیب تبدیل میشود. اگر تفکیک نقش میان مالک، هیئتمدیره و مدیر اجرایی بهموقع انجام نشود، انتقال مدیریت بر اساس نسبت خانوادگی و نه شایستگی حرفهای انجام خواهد شد.
چالش دوم: شکاف نسلی و تفاوت ترجیحات
به گفته این مشاور مدیریت کسبوکار، یکی از چالشهای جدی در فرآیند جانشینی، تفاوت در میزان علاقه و تمایل نسل بعد به ادامه مسیر خانوادگی است. به تعبیر او، در برخی موارد اساساً مسئله اختلاف در سبک مدیریت یا میزان ریسکپذیری نیست، بلکه نسل جدید ممکن است انگیزهای برای ماندن در کسبوکار خانوادگی نداشته باشد و ترجیح دهد مسیر حرفهای مستقلی را دنبال کند. در چنین شرایطی، جانشینی از یک مسئله فنی مدیریتی به یک مسئله هویتی و انتخاب فردی تبدیل میشود؛ موضوعی که اگر از پیش درباره آن گفتوگوی شفاف شکل نگیرد، میتواند کل فرآیند انتقال را با ابهام مواجه کند.
چالش سوم: عدم توازن در بلوغ سازمانی
سومین مسئله از نگاه کاشیزاد، عدم توازن در بلوغ سازمانی است. او به نمونههایی اشاره میکند که شرکتهای چندصدنفره فاقد ساختار حرفهای منابع انسانی یا نظام مالی مدرن بودهاند. در چنین شرایطی، نسل دوم نهتنها باید مدیریت را بر عهده بگیرد، بلکه باید همزمان سازمان را بازطراحی کند.
براساس مطالعهای که توسط گروه TTT Consulting Group انجام و منتشر شده است، نخست باید جایگاه شرکتهای خانوادگی در اقتصاد جهانی را دید.
در شکل 1 که نقشه جهان و سهم شرکتهای خانوادگی از بخش خصوصی کشورهای مختلف را نمایش میدهد مشخص است که این بنگاهها در اقتصادهای بزرگ سهم بالایی در تولید و اشتغال دارند. بنابراین مسئله تداوم و جانشینی، مسئلهای فراگیر است.
در شرایط اقتصادی مطلوب شرکتهای خانوادگی به اندازه شرکتهایی که ساختار مالکیت پراکنده دارند، درآمد کسب نمیکنند. اما در زمان رکود، شرکتهای خانوادگی به مراتب از همتایان غیرخانوادگی خود پیشی میگیرند. کسب و کارهای خانوادگی در دورههای ثبات اقتصادی عملکردی رقابتی دارند. اما این مزیت در صورت ضعف حکمرانی میتواند در دوره انتقال نسل تضعیف شود.
هر تصمیم در شرکت خانوادگی همزمان سه بُعد اقتصادی، عاطفی و مالکیتی دارد. همین همپوشانی منبع پیچیدگی و در عین حال مزیت این بنگاههاست.
همانطور که در شکل 2 مشخص شده است، سازِکارها به چهار بخش رسمی و غیررسمی، داخلی و خارجی دستهبندی شدهاند. این تصویر نشان میدهد جلسات خانوادگی، هیئتمدیره، کمیتهها و ارزشهای فرهنگی همگی بر تصمیمگیری اثر دارند. فقدان رسمیتبخشی به این سازِکارها همان نقطهای است که کاشیزاد آن را یکی از ریشههای بحران انتقال میداند.
تفکیک میان مدیریت کاروکسب و مدیریت مالکیت نشان میدهد چالشهای سرمایه، رشد، ریسک و استراتژی در کنار چالشهای تداوم و نظام راهبری قرار میگیرند. این همزمانی چالشها، انتقال نسل را به مسئلهای چندبعدی تبدیل میکند.
همانطور که در شکل 4 مشخص است، بنگاهها بر اساس گرایش کارآفرینانه و ثروت عاطفی اجتماعی دستهبندی شدهاند. این دستهبندی توضیح میدهد چرا نسلهای مختلف ممکن است اولویتهای متفاوتی درباره آینده کسبوکار داشته باشند.
جدول 1 نشان میدهد هر مرحله از تولد و بقا تا انتقال قدرت به نسل بعد، نیازمند ساختار و مهارتهای مدیریتی متفاوتی است. بسیاری از بنگاههای ایرانی از نظر سن سازمانی وارد مراحل بلوغ شدهاند، اما از نظر ساختاری هنوز در سطح توسعه اولیه باقی ماندهاند.
در نهایت، عملکرد این بنگاهها حاصل تعامل عوامل فردی، خانوادگی، سازمانی و محیطی است. همین تعامل پیچیده است که بدون طراحی نهادی، در مقطع جانشینی به گره تبدیل میشود.
شرکتهای خانوادگی سهم قابلتوجهی از اقتصاد خصوصی را در اختیار دارند و در بسیاری از کشورها موتور اصلی اشتغال و تولید محسوب میشوند، اما نقطه حساس حیات آنها نه در مرحله شکلگیری یا حتی رشد، بلکه در مقطع انتقال نسل آشکار میشود. در بسیاری از بنگاههای داخلی، رشد عملیاتی سریعتر از بلوغ نهادی اتفاق افتاده است؛ یعنی سازمان از نظر بازار، تعداد کارکنان و گردش مالی توسعه یافته، اما همزمان سازوکارهای حکمرانی، هیئتمدیره حرفهای، نظام ارزیابی عملکرد و ساختار منابع انسانی متناسب با این رشد شکل نگرفته است. همین وابستگی شدید به تصمیم فردی بنیانگذار در دوره انتقال به نقطه آسیب تبدیل میشود. از سوی دیگر، جانشینی صرفاً یک مسئله فنی مدیریتی نیست، بلکه بُعد انسانی و انتخاب فردی نیز دارد. نسل بعد ممکن است علاقه یا انگیزهای برای ادامه مسیر خانوادگی نداشته باشد و مسیر حرفهای مستقلی را ترجیح دهد؛ در چنین شرایطی انتقال مدیریت به مسئلهای پیچیدهتر از جابهجایی سمت تبدیل میشود. اگر درباره این تفاوتها گفتوگوی زودهنگام و شفاف شکل نگیرد، سازمان در لحظه انتقال با ابهام و تنش مواجه خواهد شد. تجربههای بینالمللی نشان میدهد تداوم پایدار در شرکتهای خانوادگی نیازمند تفکیک روشن مالکیت از اجرا، مستندسازی دانش بنیانگذار، طراحی برنامه چندساله جانشینی و نهادینهسازی سازوکارهای راهبری است. انتقال نسل اگر بهعنوان یک پروژه استراتژیک دیده شود، میتواند فرصتی برای بازآرایی ساختار و تقویت مزیت رقابتی باشد؛ اما اگر به تعویق بیفتد، رشد گذشته تضمینی برای آینده نخواهد بود.
