موفقیت به سبک سازنده کامپیوترهای «دل»

به گزارش اکوایران، تعداد کمی از کارآفرینان به اندازه «مایکل دل» در زمان ظهور کامپیوترهای شخصی درخشیدند. او از اتاق خوابگاهش در دانشگاه تگزاس در سال 1983 شرکتی را ایجاد کرد که اولین کامپیوتر شخصی را به میلیون­‌ها آمریکایی تحویل داد. او مسیر خود را با استفاده از مانورهای مالی ماهرانه ایجاد کرد که به او امکان داد کامپیوترهای سفارشی را با هزینه‌­های بسیار کم جمع‌آوری و توزیع کند. در ماه آوریل همان سال، درآمد او به 80 هزار دلار رسیده بود؛ بنابراین دانشگاه را رها کرد.

او دریافت که می‌تواند با مدیریت زیرکانه موجودی‌ها و اجرای یک مدل فروش مستقیم، اجزای کامپیوترهای IBM را با هزینه‌هایی تا 40 درصد کمتر جمع کند. او سفارشات را از طریق پست و تلفن می‌پذیرفت، سپس کامپیوترهای شخصی را جمع‌آوری و ظرف یک تا سه هفته آنها را ارسال می‌کرد. در سال 1986، زمانی که تنها 21 سال داشت، درآمدش به 34 میلیون دلار رسید. در ژوئن 1988، در سن 23 سالگی، او شرکت خود را سهامی عام کرد و با فروش 30 میلیون دلار سهام، تبدیل به یک مولتی میلیونر شد.

مایکل دل چگونه به ثروت رسید؟

دل به عنوان یک جوان نابغه فناوری، انتخاب و به افرادی مانند استیو جابز و بیل گیتس در باشگاه زیر 30 سال ملحق شد. او تا سال 1991 با دارایی خالص 300 میلیون دلار در میان 400 ثروتمند بزرگ آمریکا قرار داشت. خریداران، سفارشی سازی، خدمات و هزینه‌­های پایین دل را دوست داشتند.

برای بسیاری از کارآفرینان نوپا، این یک نقطه اوج بود، اما در ذهن مایکل دل تازه شروع کار بود. او حالا به دنبال پیشی گرفتن از IMB بود. فروش «دل» تا 1991 به بیش از 800 میلیون دلار رسید. در سال 1992، او هدف خود را برای عبور از مرز 1.5 میلیارد دلار تا پایان سال تعیین کرد. «دل» که همیشه موفق بود، به هدف خود رسید؛ چراکه فروش به 2 میلیارد دلار رسیده بود. اما در بحبوحه این موفقیت، ابرهای طوفانی در افق پیدا شدند.

سقوط سهام «دل»

در اواسط سال 1993، به نظر می‌رسید که شرکت دل از کنترل خارج شده است. قیمت سهام از 49 دلار در ژانویه 1993 به 16 دلار در ژوئیه کاهش یافت. مدیر مالی استعفا داد و یک خلأ مدیریتی ایجاد کرد. بدتر از این، «دل» تمام خطوط جدید کامپیوترهای نوت بوک خود را به دلیل تولید ضعیف اسقاط کرده بود و مجبور شد بیش از 12 ماه در حاشیه سریع‌ترین بخش بازار کامپیوترهای شخصی بماند.

مایکل دل باید کاری انجام می‌­داد. راه‌حل او این بود که به دنبال مدیران مسن‌تر و با تجربه‌تر بگردد تا به او کمک کنند و کنترل را دوباره به دست بگیرد. او یک مدیر باتجربه موتورولا را برای انجام عملیات روزانه به خدمت گرفت. سپس از استعداد یک کارشناس سازمانی خبره استفاده کرد. شاید مهم‌ترین کار او این بود که طراح پاوربوک اپل، جان مدیکا را دزدید.

در عرض 12 ماه بهبود حاصل شد و سود سال بعد به 149 میلیون دلار رسید. اما حتی با این چرخش شگفت‌انگیز، «دل» می‌دانست که جایگاه شرکتش در این صنعت رقابتی به‌ هیچ‌وجه تضمین‌شده نیست. برای اطمینان از موفقیت مستمر، «دل» و مدیران ارشد دو تصمیم استراتژیک بحث برانگیز اتخاذ کردند که برخلاف روندهای رایج صنعت بود. در ابتدا، «دل» به جای جنگ قیمت برای فروش بیشتر، تمرکز خود را بر مشتریان تجاری با حاشیه بالا گذاشت. دوم آنکه ترجیح داد به جای خرده‌فروشی، منحصراً بر «بازاریابی مستقیم» تکیه کند.

کارشناسان صنعت، حرکت دوم او را زیر سوال بردند؛ چراکه با فروش مستقیم، «دل» بازار پرحجم آن زمان کامپیوترهای شخصی خانگی را نادیده گرفت. اما او دریافته بود که نمی‌تواند با نام تجاری قدرتمند Compaq و قیمت‌های بی‌نظیر Packard Bell رقابت کند. فروش از طریق فروشگاه‌های خرده‌فروشی قطعاً تمام شده بود. اما او در عین حال قصد نداشت از بازار پرسود مصرفی دست بکشد. در عوض، تصمیم گرفت کامپیوترهای سفارشی‌شده را از طریق تلفن، فکس و فروش مستقیم به خریداران پیچیده‌تر و خریدهای دوم خانگی بفروشد.

رشد 50 درصدی صنعت کامپیوتری دل

دل به منتقدانش ثابت کرد که اشتباه می‌­کنند. رویکرد جدید این شرکت تا پایان سال 1996 به فروش بیش از 5.5 میلیارد دلار رسید. در ژوئیه 1996، این شرکت یکی از اولین وب سایت­‌های فروش مستقیم را راه‌اندازی کرد و تنها طی دو ماه، میانگین فروش اینترنتی بیش از 2 میلیون دلار در روز داشت (تعدادی که تا سال 1998 به 6 میلیون دلار در روز می‌رسید). ترکیب فروش مستقیم از طریق تلفن و اینترنت، فروش «دل» را تا فوریه 1997 به 7.7 میلیارد دلار رساند.

در حالی‌که صنعت کامپیوتر شخصی در سال 1998 به میزان ناچیز 5 درصد رشد کرد، «دل» با سرعت باورنکردنی بیش از 50 درصد رشد کرد و به فروش 12.3 میلیارد دلاری دست یافت. در ژانویه 1999، دل از IBM و Hewlett-Packard پیشی گرفت و آماده بود سازنده کامپیوتر شماره یک و رقیب اصلی خود Compaq را پشت‌سر بگذارد.

مایکل دل در حالی‌که هنوز به‌طور کامل منتقدان خود را ساکت نکرده بود، ثابت کرد که حتی در سخت‌ترین زمان‌ها، انعطاف‌پذیری و استقامت لازم برای ماندن درصدر رقابتی‌ترین تجارت کشور را دارد. درحالی که فروش اینترنتی به آسمان پرواز کرده بود (30 میلیون دلار در روز در جولای 1999)، «دل» همچنان رقبای خود و تحلیلگران را حیرت‌زده و سهامداران را مجذوب خود می‌­کرد.

امپراطوری «دل»

«دل» که از یک اتاق خوابگاه به یک امپراتوری تمام عیار تبدیل شد، همچنان در ریسک کردن ثابت قدم ماند. او در سن 27 سالگی در سال 1992 به جوان‌ترین مدیرعامل در فهرست Fortune 500 تبدیل شد و تا سال 2001، Dell Technologies به بزرگترین سازنده کامپیوترهای شخصی در جهان تبدیل شد. موفقیت این شرکت در دهه 1990 تا حد زیادی مدیون آموخته‌های «دل» در فروش با استراتژی بازاریابی مستقیم بود.

در سال 1977، زمانی که ارزش شرکت به 120 میلیارد دلار می‌رسید، تعهد آن به کسب و کار اصلی کامپیوترهای شخصی خود سبب شد پس از سقوط دات کام کاملا غافلگیر شود. 

در سال 2007، در میانه کاهش فروش و افزایش رقابت، زمان تغییر فرا رسیده بود. «دل» در آوریل 2007 در یادداشتی خطاب به 80 هزار کارمند خود نوشت: «مدل فروش مستقیم یک انقلاب بود، اما یک دین نیست.» دل حتی در تاریخچه شرکت نوشت که «بسیاری معتقد بودند که این شرکت در حال مرگ است و مانند کداک یا موتورولا از بین می رود.»، اما این اتفاق به تغییرات رهبری و استراتژی‌های جدید منجر شد؛ با استعداد «دل» برای راه‌حل‌های خلاقانه که در نهایت بارها و بارها جان تازه‌ای در خلقت آن دمید.

او در نهایت در سال 2013 شرکت را به قیمت 24.4 میلیارد دلار در بزرگ‌ترین خرید اهرمی از زمان بحران مالی جهانی به صورت خصوصی گرفت و با کمک شرکت سرمایه‌گذاری Silver Lake، به‌ویژه از طریق خرید غول فناوری اطلاعات .EMC Corp به مبلغ 67 میلیارد دلار در سال 2015، نوسازی شد.  

شرکت مجدداً در سال بعد با ارزش بازار 16 میلیارد دلاری که تا 22 فوریه 2024 به 62 میلیارد دلار رسید، سهام خود را در بازار عرضه کرد. در مورد خود مایکل دل، دارایی خالص او بر اساس شاخص میلیاردرهای بلومبرگ 87.7 میلیارد دلار برآورد شده است. این شرکت برای سال مالی 2023 خود 102.3 میلیارد دلار درآمد گزارش کرده است.

توصیه مایکل به کارآفرینان

به گفته مایکل دل، «ریسک‌پذیری» بزرگ‌ترین مزیت او در تجارت و بزرگ‌ترین عامل سقوط برای سایر شرکت‌های بزرگ بوده است. او همچنین گفت:«شرکت‌های بزرگ معمولا در ریسک کردن خوب نیستند. اگر شما در مورد ریسک صحبت کنید، آنها در مورد کاهش ریسک، کمیته ریسک و مدیریت ریسک صحبت خواهند کرد و همه آنها می‌گویند که ریسک بد است؛ اما اگر ریسک نباشد، نوآوری هم نیست.»

به اعتقاد او، «اگر می خواهید واقعاً آن را بزرگ کنید، بهتر است چیزی منحصر به فرد ایجاد کنید.» بهتر است متمایز شود، کاری که هیچ کس دیگری انجام نمی دهد.

توصیه دیگر او به کارآفرینان این است که بازخورد را با کمی تردید دریافت کنند و به غریزه درونی خود در مورد موفقیت یک محصول یا ایده تجاری جدید در بلندمدت اعتماد کنند: «اگر بروید و از مردم بپرسید که آیا این ایده خوبی است، اکثر آنها به شما خواهند گفت نه، پس از آن‌ها سوال نکنید.»