این بدان معنا نیست که پیمانکاری باید کنار گذاشته شود؛ بلکه مسئله، عبور از قراردادهای منفرد و مقطعی به مشارکت‌هایی است که برای شرکت ایرانی، شریک آفریقایی و اقتصاد میزبان ارزش پایدار ایجاد کند. تجربه تانزانیا می‌تواند آزمونی عملی برای این تغییر نگاه باشد.
مسئله اصلی کمبود توانمندی فنی شرکت‌های ایرانی نیست؛ جایگاهی است که برای این توانمندی تعریف کرده‌ایم. بسیاری از شرکت‌های ایرانی در طراحی، اجرا، تأمین تجهیزات و خدمات پس از فروش توانمندی دارند، اما اغلب به‌عنوان پیمانکار یک پروژه مشخص وارد بازار می‌شوند و پس از پایان قرارداد، از چرخه ارزش پروژه خارج می‌شوند. در مقابل، بازار آفریقا رفته‌رفته زنجیره‌محور شده است: تقاضا تنها برای ساخت یک سد، یک جاده یا یک پست برق نیست، بلکه برای مجموعه‌ای از خدمات و سرمایه‌گذاری‌های مرتبطی است که آن زیرساخت را به ارزش اقتصادی پایدار تبدیل کند.
آفریقا؛ بازار پروژه‌ها یا میدان زنجیره‌های جدید؟
تحولات آفریقا فرصت قابل‌توجهی برای خدمات فنی و مهندسی ایجاد کرده است. بر پایه برآوردهای سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (OECD) ، جمعیت شهری آفریقا از حدود ۷۰۰ میلیون نفر در سال ۲۰۲۰ به ۱٫۴ میلیارد نفر تا سال ۲۰۵۰ خواهد رسید. این تحول، تقاضا برای مسکن، آب، حمل‌ونقل، برق و زیرساخت دیجیتال را افزایش می‌دهد. بانک توسعه آفریقا نیز نیاز سالانه سرمایه‌گذاری زیرساختی قاره را حدود ۱۳۰ تا ۱۷۰ میلیارد دلار و شکاف تأمین مالی آن را ۶۸ تا ۱۰۸ میلیارد دلار برآورد کرده است. منطقه آزاد تجاری قاره‌ای آفریقا (AfCFTA) نیز بازاری بالقوه با حدود ۱٫۳ میلیارد نفر جمعیت و ۳٫۴ تریلیون دلار تولید ناخالص داخلی را در بر می‌گیرد؛ هرچند بهره‌گیری واقعی از آن به رفع موانع گمرکی، لجستیکی و پرداختی وابسته است.
اما نباید «نیاز توسعه‌ای» را با «تقاضای آماده قرارداد» یکی گرفت. پروژه‌ای که در برنامه توسعه یک کشور ثبت شده است، لزوماً بودجه مصوب، تأمین مالی قطعی یا تضمین پرداخت ندارد. فرصت واقعی زمانی شکل می‌گیرد که نیاز فنی به پروژه‌ای قابل تأمین مالی تبدیل شود و میان دولت میزبان، سرمایه‌گذار، پیمانکار، تأمین‌کننده فناوری و بهره‌بردار پیوند روشن برقرار شود. به بیان دیگر، شرکت مهندسی موفق در آفریقای جدید فقط سازنده یک پروژه نیست؛ سازمان‌دهنده یا شریک فعال یک زنجیره ارزش است.
از کریدورهای منطقه‌ای تا پروژه‌های صنعتی
نگاه زنجیره‌محور را می‌توان در چند نمونه منطقه‌ای آفریقا دید.
در شرق آفریقا، راه‌آهن استاندارد کنیا و اوگاندا پیوند حمل‌ونقل با تجارت منطقه‌ای است. در ژوئن ۲۰۲۶، بانک توسعه اسلامی تأمین مالی ۶۵۰٫۷۵ میلیون یورویی را برای بخش‌هایی از خط مالابا-کامپالا، شامل پل نیل در جینجا، تونل کامپالا، ایستگاه‌ها و کارگاه‌ها تصویب کرد. این رقم مربوط به اجزای مشخص پروژه اوگاندا است، نه کل شبکه ریلی منطقه؛ اما نشان می‌دهد سرمایه‌گذاری ریلی تنها به ریل و لوکوموتیو محدود نمی‌شود و خدمات مهندسی، ساخت سازه، برق، مخابرات، نگهداری و آموزش را نیز دربرمی‌گیرد.
در شاخ آفریقا، راه‌آهن برقی ۷۵۳ کیلومتری اتیوپی- جیبوتی دسترسی یک کشور محصور در خشکی به تجارت دریایی را ممکن کرده است. ارزش این کریدور به مجموعه‌ای از حلقه‌ها وابسته است: بندر، گمرک، پایانه‌های بار، نگهداری ناوگان، اتصال مراکز تولید به شبکه حمل‌ونقل و خدمات لجستیکی. پروژه ریلی بدون توسعه این حلقه‌ها، تنها یک مسیر حمل بار باقی می‌ماند؛ در حالی که با تکمیل زنجیره، به موتور تجارت منطقه‌ای تبدیل می‌شود.
در جنوب آفریقا، کریدور لوبیتو از مسیری برای حمل مواد معدنی به کریدوری اقتصادی با ابعاد تجاری، کشاورزی و انرژی در حال تبدیل‌شدن است. بانک توسعه آفریقا در اوت ۲۰۲۶ وام ۲۵۵ میلیون دلاری و کمک بلاعوض ۱۰ میلیون دلاری را برای مشارکت زامبیا تصویب کرد و تأمین مالی بعدی تا ۵۰۰ میلیون دلار پیش‌بینی شده است. ارزش این کریدور را باید با فعالیت اقتصادی در امتداد آن سنجید، نه با طول ریل یا مبلغ قرارداد.
در غرب آفریقا، نیز پالایشگاه دانگوته در نیجریه، که در فوریه ۲۰۲۶ به ظرفیت اسمی ۶۵۰ هزار بشکه در روز رسید، نشان می‌دهد فرصت‌ها تنها در خود پروژه اصلی نیستند. چنین مجموعه‌ای به خدمات مهندسی، نگهداری و تعمیرات، تأمین قطعات، انرژی، لجستیک و آموزش نیروی انسانی نیاز دارد. البته ورود به این بازارها نیازمند ارزیابی دقیق رقابت، استانداردها، تأمین مالی، ریسک اجرا و شرایط حقوقی همکاری است.
چرا تانزانیا؟
تانزانیا می‌تواند به‌دلیل هم‌راستایی اسناد توسعه‌ای آن با ظرفیت‌های ایرانی، نقطه شروع مناسبی برای آزمودن این رویکرد باشد. «چشم‌انداز توسعه تانزانیا ۲۰۵۰» که در ژوئیه ۲۰۲۵ آغاز شد، اقتصادی یک‌تریلیون‌دلاری با درآمد سرانه حدود ۷ هزار دلار برای جمعیتی نزدیک به ۱۱۸ میلیون نفر را هدف می‌گیرد. تحقق این چشم‌انداز به سرمایه‌گذاری سالانه بیش از ۳۵ درصد تولید ناخالص داخلی نیاز دارد. نکته کلیدی، ترکیب تأمین مالی است: حدود ۵۷ درصد از سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی، ۲۲ درصد از درآمد دولت و ۲۱ درصد از بخش خصوصی داخلی، با نقش اصلی مدل‌های مشارکت عمومی-خصوصی در زیرساخت‌های بزرگ. این یعنی بازار تانزانیا رفته‌رفته از «پروژه‌های دولتی» به «بازار شراکت و سرمایه‌گذاری» تغییر می‌کند.
چهارمین برنامه پنج‌ساله تانزانیا، برای دوره 27/2026 تا 31/2030، با هدف رشد ۱۰٫۵ درصدی و بودجه‌ای حدود ۱۸۳ میلیارد دلار، این جهت‌گیری را عملیاتی می‌کند. تمرکز برنامه بر زنجیره ارزش کشاورزی، از جمله آبیاری، مزارع بزرگ، ذخیره‌سازی و ردیابی محصول است. توسعه برق با هدف مصرف سرانه دست‌کم ۶۰۰ کیلووات‌ساعت، ارزش‌افزایی معدنی، بنادر و اقتصاد دریایی، اقتصاد دیجیتال و تربیت نیروی ماهر نیز در اولویت قرار دارد. این‌ها اهداف رسمی‌اند و تحقق آن‌ها به سرمایه‌گذاری، اصلاحات نهادی و ظرفیت اجرایی وابسته است؛ اما جهت‌گیری روشن است: سد بدون شبکه آبیاری و فرآوری، و پست برق بدون صنعت مصرف‌کننده، ارزش کامل ندارد.
ایران در تانزانیا سابقه‌ای قابل‌توجه دارد؛ از آب و آبیاری و برق گرفته تا راه‌سازی، توزیع گاز، مشاوره مهندسی و آموزش فنی‌وحرفه‌ای در زنگبار. این سوابق اغلب در حوزه‌هایی قرار دارند که امروز در اولویت اسناد توسعه‌ای تانزانیا هستند. با این حال، بیشتر آن‌ها در قالب پروژه‌های منفرد و مقطعی شکل گرفته‌اند و برخی طرح‌ها نیز به اجرا نرسیده‌اند. برای تبدیل این سوابق به مزیت رقابتی، هر مورد باید دقیق مستند شود: پروژه در چه مرحله‌ای قرار دارد، چه نتیجه‌ای داشته است، چرا برخی طرح‌ها اجرا نشده‌اند و چه ظرفیتی برای همکاری بعدی باقی مانده است.
چهار تغییر برای ورود مؤثرتر
نخست، باید از پیشنهاد پروژه منفرد به طراحی بسته‌های مرتبط برسیم. به‌جای عرضه جداگانه تجهیزات آبیاری، می‌توان بسته‌ای شامل طراحی، نصب، آموزش، نگهداری و در صورت توجیه اقتصادی، فرآوری یا ذخیره‌سازی محصول تعریف کرد. شرکت ایرانی لزوماً همه حلقه‌ها را خود اجرا نمی‌کند؛ مزیت آن می‌تواند در شناخت زنجیره، طراحی فنی و سازمان‌دهی شرکای مکمل باشد.
دوم، مخاطب شرکت ایرانی فقط دستگاه دولتی سفارش‌دهنده نیست. بهره‌برداران، شرکت‌های محلی، بانک‌ها، نهادهای توسعه‌ای و تأمین‌کنندگان فناوری نیز در موفقیت پروژه نقش دارند. حکومت‌های محلی تانزانیا نیز به قطب‌های جذب سرمایه تبدیل شده‌اند؛ بنابراین حضور در سطح ملی بدون ارتباط مؤثر با بازیگران منطقه‌ای و محلی، کافی نیست.
سوم، لازم است از حضور مقطعی به حضور نهادی و محلی برسیم. رقابت چند شرکت ایرانی با یکدیگر در یک بازار خارجی، در نهایت به زیان همه آن‌ها تمام می‌شود. ورود به بازار شراکت به هماهنگی، تشکیل کنسرسیوم و تقسیم کار نیاز دارد. همکاری با شرکت‌های تانزانیایی، آموزش نیروی انسانی و ظرفیت‌سازی در نگهداری و تعمیرات، هزینه عملیاتی را کاهش و اعتماد را افزایش می‌دهد. شراکت محلی باید نقش، مسئولیت و منفعت روشنی داشته باشد، نه صرفاً نامی در پیشنهاد مناقصه.
چهارم، تأمین مالی باید از ابتدای طراحی پروژه بررسی شود. محدودیت‌های بانکی، بیمه‌ای و نقل‌وانتقال پول برای شرکت‌های ایرانی واقعیت‌هایی تعیین‌کننده‌اند. هر پروژه باید از نظر منبع مالی، تضمین پرداخت، ارز قرارداد، ریسک کشور و تعهدات بهره‌بردار ارزیابی شود. همکاری با شرکای مالی و فنی ثالث تنها در صورتی راهگشاست که از نظر حقوقی، مالی و تحریمی امکان‌پذیر، شفاف و قابل اجرا باشد.
تانزانیا به‌مثابه پایلوت
برای تبدیل این ایده به برنامه اجرایی، سه اقدام پیشنهاد می‌شود.
1) تدوین پرتفویی مستند از سوابق ایران در تانزانیا، همراه با وضعیت، نتایج و درس‌آموخته‌های هر پروژه.
2) انتخاب دو یا سه بسته همکاری که هم با توان شرکت‌های ایرانی و هم با تقاضای قابل احراز طرف تانزانیایی سازگار باشد؛ با تعیین شریک محلی، مدل درآمدی، مسیر تأمین مالی و ریسک‌های اجرا.
3) ایجاد سازوکار پیگیری مشترک میان سفارت، شرکت‌های ایرانی و نهادهای ذی‌ربط تانزانیا، با تعیین مسئول، زمان‌بندی و شاخص‌های ارزیابی؛ از مطالعه امکان‌سنجی تا توافق مالی، قرارداد و بهره‌برداری.
روز صادرات خدمات فنی و مهندسی فرصتی است برای بازنگری در معیار موفقیت. آفریقا همچنان به زیرساخت نیاز دارد، اما نیاز به‌تنهایی قرارداد نمی‌سازد. شرکت ایرانی زمانی جایگاه پایدارتری پیدا می‌کند که نیاز واقعی را بشناسد، پروژه‌ای قابل تأمین مالی طراحی کند، با شرکای محلی کار کند و بخشی از ظرفیت تولیدی و فنی کشور میزبان را تقویت کند. مسئله، عبور از پیمانکار بودن نیست؛ عبور از پیمانکاریِ منفرد و کوتاه‌مدت است. تانزانیا می‌تواند نقطه شروع این مسیر باشد: از فروش توان مهندسی، به شراکت در خلق ارزش اقتصادی.
