در این روزها، بسیاری از مدیران ایرانی درباره نرخ ارز و سیاستهای ارزی سخن میگویند، اما کمتر به متغیری توجه میشود که مستقیماً بر بهرهوری اثر دارد: وضعیت روانی نیروی کار. بر اساس گزارش «وضعیت جهانی محیط کار» منتشرشده از سوی Gallup در سال ۲۰۲۳، تنها ۲۳ درصد کارکنان در جهان «درگیرِ فعال» کار خود هستند و فرسودگی و بیانگیزگی سالانه حدود ۸.۸ تریلیون دلار به اقتصاد جهانی خسارت وارد میکند؛ رقمی معادل حدود ۹ درصد تولید ناخالص داخلی جهان. این اعداد نشان میدهد که حالوهوای درونی سازمانها یک موضوع نرم و حاشیهای نیست، بلکه متغیری اقتصادی با اثر مستقیم بر رشد است.
همزمان، سازمان جهانی بهداشت اعلام کرده است که اضطراب و افسردگی سالانه حدود ۱۲ میلیارد روز کاری را در جهان از بین میبرد و نزدیک به یک تریلیون دلار کاهش بهرهوری ایجاد میکند. دادههای World Health Organization نیز نشان میدهد که هر یک دلار سرمایهگذاری در برنامههای حمایت از سلامت روان در محیط کار، به طور متوسط چهار دلار بازگشت اقتصادی از محل افزایش بهرهوری دارد. وقتی چنین نسبت بازدهیای وجود دارد، نادیده گرفتن وضعیت عاطفی کارکنان، در عمل چشمپوشی از یک اهرم اقتصادی است.
در ایران، تصویر کلان اقتصادی نیز فشار مضاعفی بر سازمانها وارد میکند. بر اساس دادههای رسمی مرکز آمار ایران، نرخ تورم سالانه طی سالهای اخیر در سطوح بالای ۳۰ تا ۴۰ درصد نوسان داشته است؛ سطحی که بهطور طبیعی نااطمینانی معیشتی و ذهنی را تشدید میکند. نااطمینانی مزمن، فقط یک شاخص اقتصادی نیست؛ به «خستگی تصمیمگیری» در سطوح مدیریتی و عملیاتی تبدیل میشود. در چنین بستری، کاهش ریسکپذیری، تعویق سرمایهگذاری و افت ابتکار، واکنشهای قابل پیشبینیاند.
اینجاست که فرهنگ سازمانی از یک مفهوم تزئینی به یک دارایی راهبردی بدل میشود. مطالعات متعدد نشان دادهاند که تیمهای با اعتماد بالا، بهرهوری بیشتری دارند و نرخ جابهجایی کارکنان در آنها کمتر است. گزارشهای تحلیلی McKinsey & Company درباره «تابآوری سازمانی» نشان میدهد شرکتهایی که در بحرانها بر شفافیت، همدلی و ارتباط مستمر با کارکنان تمرکز کردهاند، سریعتر به سطوح پیش از بحران بازگشتهاند. فرهنگ در دوران ثبات، هماهنگکننده است؛ اما در بحران، نقش ضربهگیر را بازی میکند.
یکی از خطاهای رایج در دورههای رکود، حرکت به سمت کنترل افراطی و کاهش شفافیت است. در حالی که دادههای رفتاری نشان میدهد «عدالت ادراکشده» و «صداقت ارتباطی» بیش از هر مشوق مالی کوتاهمدت، بر انگیزش پایدار اثر دارد. اگر کارکنان باور کنند که بار بحران منصفانه توزیع میشود، حتی با منابع محدود همکاری میکنند؛ اما اگر بیعدالتی احساس شود، هزینه پنهان آن در قالب کاهش تعهد و افزایش خروج نخبگان ظاهر میشود.
در چنین فضایی، تفکیک مطلق زندگی شخصی و حرفهای نه ممکن است و نه کارآمد. تجربه شرکتهای بینالمللی پس از بحرانهای اجتماعی نشان داده برگزاری جلسات گفتوگوی آزاد، ارائه خدمات مشاوره روانشناختی و بازتعریف مأموریت سازمانی میتواند سطح درگیری و معنا را تقویت کند. مسئله، سیاسیسازی سازمان نیست؛ مسئله، بهرسمیتشناختن انسانِ پشتِ عنوان شغلی است.
البته فرهنگ سازمانی جایگزین اصلاحات کلان اقتصادی نمیشود. تورم، نااطمینانی سیاستی و محدودیتهای تجاری واقعیتهای سختی هستند. اما در سطح بنگاه، فرهنگ میتواند تفاوت میان «تحلیل رفتن تدریجی» و «تابآوری فعال» باشد. در اقتصادی که سرمایه مالی کمیاب و پرهزینه است، سرمایه اجتماعی و فرهنگی شاید تنها مزیت رقابتی در دسترس باشد.
پرسش اصلی برای مدیران ایرانی این است: آیا فرهنگ سازمانی را هزینهای قابل حذف در دوران رکود میبینند یا سرمایهای که دقیقاً در همین دوران باید تقویت شود؟ دادههای جهانی نشان میدهد بیتوجهی به سلامت روان و اعتماد سازمانی، هزینهای بهمراتب سنگینتر از سرمایهگذاری بر آن دارد. در نهایت، شرکتها پیش از آنکه ساختارهای حقوقی باشند، اجتماعات انسانیاند؛ و در دورههای سوگ و نااطمینانی، همین اجتماعاتاند که یا فرو میریزند یا به تکیهگاه یکدیگر بدل میشوند.
