وقتی جنگ آغاز میشود، نخستین تصویر عمومی معمولاً به میدان نبرد، تحرکات نظامی و تصمیمهای سیاسی محدود میشود؛ اما تجربه اقتصادهای درگیر بحران نشان میدهد در کنار جبهه نظامی، جبههای دیگر نیز فعال میشود که آثار آن گاه ماندگارتر از تحولات میدانی است: جبهه مدیریت و اقتصاد. در این فضا، بنگاهها ناچارند همزمان با نااطمینانیهای سیاسی، اختلال در بازارها، تغییر رفتار مصرفکننده و فشار بر زنجیره تأمین، برای حفظ بقا تصمیم بگیرند. مدیران شرکتها در چنین شرایطی دیگر تنها با مسئله سودآوری مواجه نیستند، بلکه باید درباره تداوم فعالیت، حفظ نیروی انسانی، کنترل نقدینگی و حتی نقش اجتماعی سازمان تصمیمگیری کنند.
مرور تجربه کشورهایی که در دهههای اخیر جنگ یا بحرانهای امنیتی را تجربه کردهاند، از اوکراین و اسرائیل تا شرکتهای اروپایی در جنگ جهانی دوم، نشان میدهد الگوهای نسبتاً مشخصی از رفتار مدیریتی در دورههای جنگ شکل میگیرد. این الگوها اگرچه در هر کشور متناسب با ساختار اقتصادی آن تغییر میکنند، اما در مجموع بر چند محور مشترک استوارند: اولویت دادن به بقا، انعطاف در مدل کسبوکار، حفظ سرمایه انسانی، تقویت همکاریهای بینسازمانی و نگاه همزمان به امروز و فردای پس از بحران.
نخستین واکنش شرکتهای موفق در شرایط جنگی معمولاً بازتعریف فوری اولویتهاست. در شرایط عادی، بخش مهمی از تصمیمهای مدیریتی معطوف به توسعه بازار، نوآوری، سرمایهگذاریهای جدید و رشد بلندمدت است؛ اما با آغاز بحران، این اولویتها به سرعت جای خود را به حفظ نقدینگی و استمرار عملیات میدهند. مطالعات انجامشده درباره عملکرد شرکتهای فعال در جنگ جهانی دوم نشان میدهد سازمانهایی که در هفتههای ابتدایی جنگ توانستند ساختار هزینهای خود را بازتنظیم کنند، احتمال بقای بیشتری داشتند. در چنین شرایطی، کاهش هزینههای غیرضروری، ایجاد ذخیره مالی برای چند ماه فعالیت، تمرکز بر خدمات و محصولات اصلی و تعلیق پروژههای غیرضروری به بخشی از دستور کار روزانه مدیران تبدیل میشود.
در تجربه جنگ اوکراین نیز بسیاری از استارتآپها دقیقاً همین مسیر را طی کردند. آنها در نخستین هفتههای بحران، بودجههای توسعهای و بازاریابی را محدود کردند و منابع خود را به حفظ سرویسهای حیاتی و نگه داشتن تیمهای کلیدی اختصاص دادند. این تجربه نشان میدهد در اقتصاد بحران، پرسش اصلی برای هر مدیر این است که اگر درآمد شرکت برای چند ماه کاهش یابد، آیا سازمان توان ادامه فعالیت خواهد داشت یا خیر.
در کنار مدیریت نقدینگی، انعطافپذیری در مدل کسبوکار به یکی از عوامل تعیینکننده تبدیل میشود. در زمان جنگ، بازارها بهطور ناگهانی تغییر میکنند، مسیرهای تأمین دچار اختلال میشوند و بخشی از تقاضا از بین میرود یا به سمت کالاها و خدمات جدید حرکت میکند. در چنین شرایطی شرکتهایی که بتوانند سریعتر از رقبا مدل فعالیت خود را بازطراحی کنند، شانس بیشتری برای بقا دارند. نمونه تاریخی این وضعیت در جنگ جهانی دوم دیده شد؛ زمانی که بسیاری از کارخانههای خودروسازی آمریکا در مدت کوتاهی خطوط تولید خود را به تولید تجهیزات مورد نیاز جنگ اختصاص دادند.
در بحران اوکراین نیز بخشی از شرکتهای فناوری به سرعت خدمات خود را به حوزههایی چون امنیت سایبری، ارتباطات اضطراری و پشتیبانی زیرساختهای حیاتی منتقل کردند. این تغییر نه تنها به بقای آنها کمک کرد بلکه در مواردی بازارهای تازهای نیز برایشان ایجاد کرد. برای اقتصاد ایران نیز در شرایط بحران، توان تطبیق سریع با تغییرات تقاضا و محدودیتهای محیطی میتواند یکی از مهمترین مزیتهای رقابتی باشد.
در چنین دورههایی، سرمایه انسانی نیز به یکی از اصلیترین محورهای تصمیمگیری تبدیل میشود. تجربه شرکتهای اسرائیلی در دورههای جنگ نشان میدهد سازمانهایی که توانستهاند حس امنیت روانی کارکنان را حفظ کنند، پس از عبور از بحران سریعتر به روند رشد بازگشتهاند. در عمل، ارتباط مستمر و شفاف با کارکنان، انعطاف در محل کار، امکان دورکاری، حمایت روانی و اجتماعی از تیمها و توجه به شرایط خانوادگی نیروها، بخشی از مدیریت منابع انسانی در اقتصاد بحران است.
در واقع، در زمان جنگ، مدیریت نیروی انسانی از چارچوبهای معمول اداری فراتر میرود و به مدیریت اعتماد تبدیل میشود. شرکتهایی که در این دوره موفق میشوند ارتباط انسانی خود را با کارکنان حفظ کنند، در دوره بازگشت به ثبات نیز هزینه کمتری برای بازسازی سازمان خواهند داشت.
از سوی دیگر، تجربههای بینالمللی نشان میدهد شرکتها در بحران صرفاً بازیگران اقتصادی باقی نمیمانند، بلکه نقش اجتماعی آنها نیز پررنگتر میشود. در اوکراین، بسیاری از شرکتهای فناوری بخشی از زیرساختهای خود را برای کمک به دولت و جامعه در اختیار گذاشتند؛ از ارائه خدمات ارتباطی گرفته تا کمک در حملونقل و پشتیبانی لجستیکی. این رفتارها صرفاً جنبه اخلاقی نداشت، بلکه به افزایش اعتماد عمومی و تقویت سرمایه اجتماعی شرکتها نیز منجر شد.
برای بنگاههای اقتصادی ایران نیز در چنین فضایی، مشارکت در حمایت از کارکنان، خانوادهها و پروژههای اجتماعی میتواند بخشی از استراتژی تابآوری باشد. تجربه نشان میدهد سرمایه اجتماعی در دورههای بحران به اندازه سرمایه مالی اهمیت پیدا میکند.
یکی دیگر از ویژگیهای مهم اقتصاد در زمان جنگ، تغییر نسبت میان رقابت و همکاری است. در شرایط عادی، شرکتها عمدتاً در چارچوب رقابت فعالیت میکنند؛ اما در بحرانهای بزرگ، همکاری میان بنگاهها به یک ضرورت تبدیل میشود. در جنگ جهانی دوم، بسیاری از شرکتهای صنعتی در اروپا و آمریکا شبکههایی برای اشتراک منابع، فناوری و مواد اولیه ایجاد کردند. در اوکراین نیز شرکتهای فناوری شبکههای همکاری گستردهای برای حفظ زیرساختهای دیجیتال و جلوگیری از مهاجرت نیروی انسانی متخصص شکل دادند.
در اقتصاد ایران نیز ایجاد همکاریهای میانشرکتی، بهویژه در حوزه تأمین مواد اولیه، لجستیک و انتقال دانش، میتواند بخشی از پاسخ بنگاهها به شرایط بحران باشد.
در کنار همه این ملاحظات، تاریخ اقتصاد نشان میدهد بحرانها گاه به بستری برای شکلگیری فرصتهای تازه نیز تبدیل میشوند. بسیاری از فناوریهای مهم جهان، از اینترنت تا بخش مهمی از فناوریهای پزشکی و هوافضا، در بستر نیازهای ناشی از جنگ توسعه یافتهاند. در چنین شرایطی، نیازهای جدیدی در بازار شکل میگیرد و مدیرانی که این نیازها را زودتر تشخیص دهند، ممکن است به بازارهای جدید دست پیدا کنند.
با این حال، شاید مهمترین تفاوت مدیران موفق در زمان جنگ با دیگران، حفظ نگاه بلندمدت باشد. تجربه کشورهایی که دورههای بحران را پشت سر گذاشتهاند نشان میدهد سازمانهایی که در اوج بحران نیز سرمایه انسانی، دانش، فناوری و ارتباطات بازار خود را حفظ کردهاند، در دوره بازسازی سریعتر رشد کردهاند.
در نهایت، مدیریت در زمان جنگ بیش از هر زمان دیگری نیازمند ترکیبی از واقعگرایی، انعطاف، تصمیمگیری سریع و مسئولیت اجتماعی است. در چنین شرایطی، شرکتها ناچارند همزمان برای امروز و فردا تصمیم بگیرند: امروز برای بقا، و فردا برای بازسازی.
شاید مهمترین پرسش پیش روی مدیران اقتصادی در چنین فضایی این باشد که آیا سازمان آنها تنها برای دوران ثبات طراحی شده، یا توان ایستادگی در شرایط بحران را نیز دارد. پاسخ به این پرسش میتواند سرنوشت بسیاری از بنگاهها را در سالهای آینده تعیین کند.
