به گزارش اکوایران، در صنعت خودرو جهان، بحران همیشه به معنای تعطیلی کارخانه یا توقف تولید نیست. گاهی حتی خودروسازی با برند معتبر جهانی، کارخانه‌های فعال و محصولات پرفروش، برای حفظ سودآوری ناچار می‌شود ساختار سازمانی خود را کوچک کند، هزینه‌های اداری را پایین بیاورد و بخشی از کارکنانش را با پرداخت مبالغ قابل‌توجه از مجموعه خارج کند. اتفاقی که این روزها در بی‌ام‌و جریان دارد، نمونه‌ای از همین وضعیت است؛ خودروسازی که برای کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری، به‌جای آغاز تعدیل اجباری گسترده، مسیر خروج داوطلبانه کارکنان را در پیش گرفته است.
ماجرا از برنامه بی‌ام‌و برای حذف حدود ۸ هزار موقعیت شغلی تا پایان سال ۲۰۲۷ آغاز شد. این برنامه در چارچوب توافق مدیریت شرکت با نمایندگان کارکنان تدوین شده و عمدتاً بخش‌های اداری، توسعه، تحقیق، برنامه‌ریزی و سایر فعالیت‌های غیرتولیدی را هدف قرار می‌دهد. کارکنان خطوط تولید در آلمان مشمول اصلی این بسته خروج نیستند. به بیان دیگر، هدف صرفاً کاهش تعداد افراد شاغل در کارخانه‌ها نیست، بلکه کوچک‌کردن بخش‌هایی از ساختار سازمانی است که شرکت معتقد است می‌تواند با نیروی انسانی کمتر یا سازمان‌دهی متفاوت اداره شود.
اما آنچه این برنامه را به خبر روز صنعت خودرو تبدیل کرده، مبلغی است که در برخی از پیشنهادهای خروج دیده می‌شود. گزارش رسانه‌های آلمانی از پرونده‌هایی حکایت دارد که ارزش بسته تسویه آن‌ها از ۶۵۰ هزار یورو عبور می‌کند؛ رقمی که در نگاه اول حتی برای کارکنان یک خودروساز بزرگ نیز چشمگیر است. با این حال، این عدد سقف گزارش‌شده در برخی موارد خاص است و نه مبلغی یکسان برای همه کارکنان بی‌ام‌و. خود شرکت نیز جزئیات مبالغ پرداختی در پرونده‌های فردی را تأیید نکرده است.
چرا بی‌ام‌و به کارکنانش پول می‌دهد تا بروند؟
پیشنهاد خروج داوطلبانه در شرایطی مطرح شده که صنعت خودروسازی آلمان با چند فشار هم‌زمان روبه‌رو است. رقابت شدید خودروسازان چینی، هزینه‌های بالای گذار به خودروهای برقی، تعرفه‌های تجاری آمریکا و ضعف تقاضا در برخی بازارهای مهم، حاشیه سود خودروسازان اروپایی را تحت فشار قرار داده است. برای بی‌ام‌و، وضعیت بازار چین اهمیت ویژه‌ای دارد؛ بازاری که در سال‌های گذشته یکی از موتورهای مهم فروش و سودآوری این شرکت بود، اما اکنون رقابت تولیدکنندگان داخلی چین و افت تقاضا، شرایط فعالیت در آن را دشوارتر کرده است.
گزارش رویترز از عملکرد مالی بی‌ام‌و در سه‌ماهه دوم سال ۲۰۲۶ نشان می‌دهد سود پیش از مالیات گروه نسبت به مدت مشابه سال قبل ۳۵ درصد کاهش یافته و به حدود ۱.۷ میلیارد یورو رسیده است. حاشیه سود عملیاتی بخش خودروسازی نیز از ۵.۴ درصد به ۲.۳ درصد افت کرده و فروش این شرکت در چین حدود ۳۰ درصد کاهش یافته است. این ارقام نشان می‌دهد حتی خودروسازی در مقیاس بی‌ام‌و نیز نمی‌تواند در برابر افت فروش و افزایش فشار رقابتی مصون بماند.
مدیریت شرکت در چنین شرایطی به دنبال کاهش هزینه‌های پایدار است. حذف موقعیت‌های شغلی و اصلاح ساختار سازمانی، اگرچه در کوتاه‌مدت هزینه تسویه کارکنان را به شرکت تحمیل می‌کند، می‌تواند در سال‌های بعد هزینه دستمزد و مخارج جاری را کاهش دهد. بر اساس گزارش‌های منتشرشده، بی‌ام‌و برای اجرای برنامه کاهش هزینه‌ها حدود یک میلیارد یورو کنار گذاشته و هدف آن است که از سال ۲۰۲۸ سالانه حدود یک میلیارد یورو صرفه‌جویی کند.
منطق اقتصادی چنین برنامه‌ای روشن است: شرکت در مقطع فعلی هزینه‌ای قابل‌توجه برای خروج کارکنان می‌پردازد تا در سال‌های بعد از پرداخت حقوق و مزایای آن موقعیت‌های شغلی خلاص شود. البته نتیجه نهایی به این بستگی دارد که چه تعداد از کارکنان خارج شوند، وظایف آن‌ها چگونه توزیع شود و آیا کاهش نیروی انسانی بدون آسیب به توسعه محصول، کیفیت و عملکرد عملیاتی امکان‌پذیر باشد.
فرمول خروج؛ حقوق، سابقه کار و پاداش رفتن زودتر
بر اساس گزارش روزنامه اقتصادی هندلزبلات و جزئیاتی که از یک نمونه توافق‌نامه محرمانه منتشر شده، مبلغ پیشنهادی بی‌ام‌و برای خروج کارکنان به شرایط فردی آن‌ها بستگی دارد. حقوق، سن و سابقه حضور در شرکت از عواملی هستند که در محاسبه بسته تسویه نقش دارند. بنابراین، کارکنان باسابقه‌تر و افرادی که دستمزد بالاتری دریافت می‌کنند، ممکن است مبالغ بسیار بیشتری از کارکنان جوان‌تر یا کم‌سابقه‌تر دریافت کنند.
این طرح تنها به پرداخت یک مبلغ نقدی محدود نیست. در گزارش‌های منتشرشده، چند شیوه برای دریافت یا تخصیص مبلغ تسویه مطرح شده است: دریافت یکجای پول، پرداخت اقساطی، اختصاص بخشی از مبلغ به پس‌انداز بازنشستگی شغلی، پرداخت مستقیم به بیمه یا ترکیبی از این روش‌ها. این انعطاف به کارکنان اجازه می‌دهد با توجه به شرایط مالی و برنامه بازنشستگی خود، نحوه دریافت بسته را انتخاب کنند.
بی‌ام‌و همچنین برای خروج زودتر از موعد، مشوقی با عنوان «پاداش توربو» در نظر گرفته است. طبق نمونه توافق‌نامه منتشرشده، دو تاریخ برای پایان همکاری مطرح شده است: ۳۱ مارس ۲۰۲۷ و ۳۱ اکتبر ۲۰۲۷. کارکنانی که تاریخ زودتر را انتخاب کنند، مشمول پاداش اضافی می‌شوند؛ هرچند مبلغ دقیق این پاداش در گزارش‌های عمومی مشخص نشده است. این سازوکار برای شرکتی که می‌خواهد هرچه زودتر از محل کاهش هزینه‌های نیروی انسانی صرفه‌جویی کند، اهمیت دارد.
امتیازهای دیگری نیز برای برخی کارکنان در نظر گرفته شده است. افرادی که تا ۳۱ اکتبر ۲۰۲۷ به ۵۵ سالگی رسیده باشند، ممکن است واجد شرایط استفاده از مزایایی شوند که معمولاً به بازنشستگان بی‌ام‌و تعلق می‌گیرد. تخفیف خرید خودروهای نو و کارکرده این شرکت و امکان خرید برخی خودروهای سازمانی نیز از جمله امتیازهایی است که در گزارش‌ها به آن اشاره شده است.
استقبال کارکنان از این طرح به‌اندازه‌ای بود که سامانه داخلی بررسی پیشنهادها با حجم بالای مراجعه روبه‌رو شد. هندلزبلات گزارش داده است که پس از اعلام علاقه‌مندی چند هزار نفر، بی‌ام‌و در ۲۰ اکتبر برنامه ثبت درخواست‌های جدید را زودتر از زمان پیش‌بینی‌شده متوقف کرد. این موضوع به معنای خروج فوری تمام افراد علاقه‌مند نیست؛ توافق نهایی همچنان به تأیید شرکت و کارکنان وابسته است و همه درخواست‌ها الزاماً به قطع همکاری منجر نمی‌شوند.
سوی دیگر ماجرا؛ نیروی انسانی مازاد در ایران‌خودرو و سایپا
در ایران نیز مسئله نیروی انسانی مازاد در دو خودروساز بزرگ کشور، ایران‌خودرو و سایپا، سال‌هاست در گزارش‌های کارشناسی و رسانه‌ای مطرح می‌شود. با این حال، شباهت این دو وضعیت نباید ما را به این نتیجه برساند که راه‌حل بی‌ام‌و را می‌توان بدون توجه به تفاوت ساختار اقتصادی و نهادی، عیناً در ایران اجرا کرد.
بر اساس گزارش‌های منتشرشده از وضعیت نیروی انسانی خودروسازان ایرانی، در پایان سال ۱۴۰۰ مجموع کارکنان رسمی، قراردادی و نیروهای شرکت‌های خدماتی در مجموعه اصلی و شرکت‌های تابعه ایران‌خودرو و سایپا به حدود ۹۹ هزار و ۵۰۰ نفر می‌رسید. در همان دوره، برخی گزارش‌ها با استناد به مقایسه‌های بهره‌وری، از سهم قابل‌توجه نیروی انسانی مازاد در این مجموعه‌ها سخن می‌گفتند.
گزارش‌های بعدی نیز نشان داده‌اند که مسئله نیروی انسانی همچنان در دستور کار خودروسازان ایرانی قرار دارد. برای نمونه، مدیرعامل سایپا در سال ۱۴۰۵ از کاهش تعداد نیروی انسانی شرکت از حدود ۵۰ هزار نفر به کمتر از ۴۵ هزار نفر خبر داده و گفته است که این کاهش از مسیر استخدام‌نکردن نیروی جدید و خروج طبیعی کارکنان از جمله بازنشستگی انجام شده، نه تعدیل مستقیم. در ایران‌خودرو نیز گزارش مجمع سالانه از کاهش تعداد کارکنان گروه از حدود ۶۶ هزار نفر در پایان سال ۱۴۰۳ به حدود ۶۱ هزار و ۵۰۰ نفر در پایان سال ۱۴۰۴ حکایت دارد؛ مدیریتی که این کاهش را به بازنشستگی و خروج طبیعی کارکنان نسبت داده است.
مسئله تنها تعداد کارکنان نیست، بلکه نسبت نیروی انسانی به میزان تولید و فروش نیز اهمیت دارد. در برخی گزارش‌های پیشین، سرانه تولید سالانه ایران‌خودرو و سایپا به‌مراتب پایین‌تر از خودروسازان شرق آسیا برآورد شده است. البته مقایسه بین‌المللی باید با احتیاط انجام شود؛ زیرا میزان برون‌سپاری قطعه‌سازی، خدمات، لجستیک و فعالیت‌های جانبی در شرکت‌های مختلف متفاوت است و همین تفاوت می‌تواند نسبت خودرو به هر کارمند را تغییر دهد. با این حال، پایین‌بودن بهره‌وری و هزینه‌های بالای نیروی انسانی از موضوعاتی است که در بررسی ساختار هزینه خودروسازان ایرانی نمی‌توان نادیده گرفت.
چرا ایران نمی‌تواند نسخه بی‌ام‌و را اجرا کند؟
در نگاه اول، راه‌حل ساده به نظر می‌رسد: اگر یک خودروساز نیروی انسانی بیشتری از نیاز عملیاتی خود دارد، باید با پرداخت تسویه مناسب، بخشی از کارکنان را به خروج داوطلبانه ترغیب کند. اما اجرای چنین سیاستی به منابع مالی، ساختار حقوقی و توان مدیریتی نیاز دارد؛ سه عاملی که شرایط آن‌ها در ایران با بی‌ام‌و تفاوت اساسی دارد.
نخستین مانع، توان مالی است. شرکتی که می‌خواهد برای خروج داوطلبانه کارکنان بسته‌های تسویه پرداخت کند، باید در کوتاه‌مدت منابع نقدی قابل‌توجهی در اختیار داشته باشد. بی‌ام‌و با وجود فشار بر سودآوری، توانسته برای برنامه بازسازی خود منابعی در مقیاس حدود یک میلیارد یورو کنار بگذارد. در مقابل، خودروسازان ایرانی طی سال‌های گذشته با زیان انباشته، بدهی بانکی، هزینه بالای تأمین مالی و محدودیت سرمایه در گردش مواجه بوده‌اند. حتی در شرایطی که عملکرد یک شرکت بهبود پیدا می‌کند، این مسئله لزوماً به معنای وجود نقدینگی آزاد برای اجرای یک برنامه بزرگ خروج داوطلبانه نیست.
مانع دوم به ساختار حکمرانی و ملاحظات اجتماعی مربوط می‌شود. ایران‌خودرو و سایپا در طول سال‌های گذشته تحت تأثیر سیاست‌های دولتی، قیمت‌گذاری دستوری، محدودیت‌های تجاری و تصمیم‌های متعدد بیرونی فعالیت کرده‌اند. استخدام در چنین ساختاری نیز همیشه صرفاً تابع نیاز عملیاتی شرکت نبوده و در برخی دوره‌ها تحت تأثیر ملاحظات غیرتجاری قرار گرفته است. در این شرایط، تعدیل گسترده کارکنان می‌تواند علاوه بر هزینه مالی، تبعات اجتماعی و سیاسی داشته باشد؛ به‌ویژه در مناطقی که اشتغال مستقیم و غیرمستقیم صنعت خودرو سهم مهمی از اقتصاد محلی را تشکیل می‌دهد.
مانع سوم، نبود یک چارچوب پایدار برای اصلاح ساختار است. اجرای برنامه‌ای مانند بی‌ام‌و به توافق میان مدیریت، نمایندگان کارکنان و نهادهای مرتبط نیاز دارد. همچنین باید مشخص باشد که پس از خروج نیروها، وظایف سازمانی چگونه بازتوزیع می‌شوند، چه فعالیت‌هایی برون‌سپاری خواهند شد و کاهش نیروی انسانی چگونه به افزایش بهره‌وری منجر می‌شود. بدون چنین برنامه‌ای، کاهش تعداد کارکنان به‌تنهایی تضمین‌کننده بهبود عملکرد نیست و حتی ممکن است به اختلال در تولید یا خدمات پس از فروش منجر شود.
از سوی دیگر، نمی‌توان همه مشکلات مالی خودروسازان ایرانی را به نیروی انسانی نسبت داد. قیمت‌گذاری دستوری، هزینه‌های تأمین مالی، ساختار مالکیت، کیفیت مدیریت، بهره‌وری زنجیره تأمین و محدودیت‌های ناشی از تحریم نیز در وضعیت این شرکت‌ها نقش دارند. اصلاح ساختار نیروی انسانی زمانی می‌تواند نتیجه پایدار داشته باشد که هم‌زمان با اصلاح سایر بخش‌های هزینه و مدیریت بنگاه پیش برود؛ در غیر این صورت، حتی کاهش هزینه دستمزد نیز ممکن است زیر فشار سایر هزینه‌ها و زیان عملیاتی بی‌اثر شود.
دو صنعت، دو مسیر متفاوت برای مواجهه با بحران
ماجرای بی‌ام‌و نشان می‌دهد که در یک خودروساز بزرگ جهانی نیز نیروی انسانی و هزینه‌های سازمانی از تغییرات بازار مصون نیستند. رقابت چین، افت فروش در یک بازار کلیدی و کاهش حاشیه سود می‌تواند شرکتی با جایگاه جهانی را به سمت بازسازی ساختار سوق دهد. تفاوت در این است که بی‌ام‌و می‌کوشد بخشی از هزینه اصلاح را در قالب بسته‌های مالی به کارکنان منتقل کند و با توافق داوطلبانه، زمان و دامنه خروج نیروها را مدیریت کند.
در ایران‌خودرو و سایپا، مسئله نیروی انسانی مازاد در کنار مجموعه‌ای از مشکلات ساختاری قرار گرفته است؛ از محدودیت نقدینگی و بدهی گرفته تا ملاحظات اجتماعی و نقش سیاست‌گذار در تصمیم‌های بنگاه. این شرکت‌ها می‌توانند از مسیر بازنشستگی، توقف استخدام‌های غیرضروری، جابه‌جایی نیروها، آموزش مجدد و اصلاح فرآیندها به‌تدریج ساختار خود را بهینه کنند، اما اجرای برنامه‌ای با هزینه اولیه سنگین به منابع و توافق‌هایی نیاز دارد که فراهم‌کردن آن‌ها ساده نیست.
در نهایت، تفاوت میان دو تجربه را باید در توان اصلاح ساختار دید. بی‌ام‌و با وجود بحران سودآوری، می‌تواند برای کاهش هزینه‌های آینده، میلیاردها یورو در اختیار برنامه بازسازی قرار دهد. خودروساز ایرانی، حتی اگر با مسئله مشابهی در بهره‌وری نیروی انسانی روبه‌رو باشد، ممکن است نه توان پرداخت بسته‌های تسویه بزرگ را داشته باشد و نه امکان تعدیل گسترده را. نتیجه، ادامه وضعیتی است که در آن اصلاح نیروی انسانی ضروری به نظر می‌رسد، اما هزینه و پیامدهای آن اجرای تصمیم را دشوار می‌کند.
